1 频次与要求

对技术人员的能力考核与评估一般在培训之后进行。实验室各级人员所要求的能力评估的频次与要求是不同的。实验室新进人员一般可设定要求在最初2个月内应至少进行2次能力评审(间隔为30天)；工作1年以上的员工至少1年1次。且当职责变更时，或离岗6个月以上再上岗时，或启用新的操作项目、新方法及新仪器，正式启用前完成培训与考核时，或工作轮调时，或需要重新培训，重新培训后1个月内进行能力评估。

2 能力评估流程

每年由各专业组组长制定《年度员工业务能力考核与评估计划表》，计划应包含所有组员、所有岗位及所有项目，交主任审核。新进员工定岗后，各专业组组长根据组内实际情况制定组内轮岗计划，并在最初的两个月内计划安排两次能力评估。组长按计划表安排的日期进行组员业务能力考核与评估并记录，每次考核后考核者及被考核者要在记录上签字。若年度已进行过某项目的能力考核，则只须进行能力评估。完成能力评估后由组长将组员的业务能力考核与评估结果汇总成员工业务能力考核与评估总结，交技术负责人审核。该次能力评估的记录保存于员工个人档案中。 

3、能力评估的具体实施

对员工的评估可从两方面来进行评估，一是从项目操作方面进行评估，另一方面是进行综合评估。1）项目操作评估至少包括以下内容

（1）直接观察实际操作：

管理层在能力评估前制定《项目操作能力评估表》，该表中直接观察实际操作的内容至少包括样品的准备(如合适)、样品的处理和检测、报告单的审核和结果解释、质控判断、仪器维护和保养等操作。制定观察内容，不仅可以被员工用来作为日常工作中自我能力评估的依据，而且各组长也可以以此作为考核员工的依据。在评估时，组长可以在员工日常工作情况的基础上，综合差错、投诉、日常监督、咨询、内审、不符合项报告等方面内容，对员工进行考评

(2)盲样测试：

该方法是一个比较直接有效的确定员工能否有能力完成岗位任务的方法。该方法是通过对已知结果的样品或盲样样品或PT样品进行检测来进行考核，考核合格标准为盲样测试结果正确率大于90%，或偏倚小于实验室允许总误差范围。从检测的过程中，组长可以更客观地观察被考评者的操作是否符合标准操作规程要求，存在哪方面的问题，是否需要进行额外培训。并将观察到的情况记录下来，可以在能力评估总结中真实反馈给本人及管理层。

(3)检查记录：

检查的记录包括实验原始记录、质控记录、定标记录、试剂使用记录、仪器保养及维护记录、仪器维修记录等。一方面各专业组组长可以对各组的质量监督员每日及每月的监督记录、内审报告、不符合项报告等资料进行回顾性分析总结；另一方面各专业组组长可以采取随机抽样的方式抽查实验室的各种记录。通过以上两个方面，组长可以查出组员是否按要求及时进行各种记录的填写。对不按要求填写的记录，每发现一处，均要求查找原因并进行分析，必要时对组内甚至全员进行相关培训，举一反三，防止类似情况的再次发生。

(4)疑难问答：

疑难问答是评估员工是否具备解决问题的能力的有效手段，可以通过笔试或口试方式进行。各专业组组长通过模拟日常工作中可能出现的困难及应急情况(包括标准方法、样品、仪器、试剂、质控、定标等异常的分析与处理，应急预案等)，检验结果解释等来考核员工的解决问题的能力及应变能力。口试或笔试的正确率大于90%才合格。

3 综合评估

实验室管理层应组织对实验室员工进行综合评估。即从科研能力、学习经历、沟通能力、团队合作、人际关系等方面进行评价。对于考评成绩佳、业务能力强的员工，实验室管理层要注意把握这些员工的发展意向，并把这些员工作为后备力量进行重点培养，为他们搭建一个良好的发展平台。

4 能力考核与评估不合格时的处理

当员工能力评估不合格时，组长需马上停止该员工操作，并及时制定相关培训计划并实施培训，培训后进行能力的再评估。组长在制定培训计划之前需要分析该员工能力评估不合格的原因。一般从以下方面进行考虑：

(1)是否对员工的检测活动都制定有程序；

(2)制定的程序是否易于理解；

(3)组长每年是否均对标准操作规程进行培训

(4)培训后是否进行了效果追踪；

(5)在日常工作中碰到问题时，组长是否及时进行了培训；

(6)能力评估不合格是否只是个别现象；

(7)在进行实际操作考核时，员工是否因为个人原因导致结果的不正确；

(8)组长是否存在超范围的评估。评估不合格的员工在再次能力评估合格后才可恢复操作，如再次能力考核与评估仍不合格，主任将根据实验室发展的指导方针和该员工的具体情况对其调配工作岗位。

5 能力评估总结

各专业组组长在完成能力评估后，需将此次能力评估情况进行总结，在总结中，组长可以根据每个员工的具体情况进行评论，可以把实验室中人员的能力分为以下4个水平：

(1)少有或没有经验人员；

(2)有一些经验，还需要实践和帮助人员

(3)胜任，能独立操作人员；

(4)胜任，能独立操作，并能对其他人员进行指导的人员。

组长在完成评估活动后，应通报各被评估人员，让各被评估人员知晓评估结果，并在评估报告上双方均签字确认，若被评估人员对评估结果存在异议可提出诉求，组长可以一并提交主任进行审核。主任在审核后，对存在异议的员工，主任可以亲自或指定质量负责人进行调查，分析原因进行双方协调，必要时进行重新评估。但是，许多实验室提交到管理层的评估报告合格率均为百分之百，这并不意味着所有员工均满足岗位要求。

其实每一个实验室都或多或少存在一些在岗员工没有达到管理层的要求。其实造成此类现象的原因并非因为各专业组组长在进行员工能力评估时没有实事求是，有时由多方面原因造成：

(1)人员少：所在单位考虑劳动力成本，人员配备不足，一旦评估不合格，不能正常开展工作。

(2)岗位设置：岗位设置过于细致，一旦评估结果不合格，须立即停止该员工的授权操作，会导致组内人员紧张的现象；

(3)客观因素：一些特殊岗位如细胞室、遗传室等，岗位人员仅1～2个，由于这些岗位人员的能力需要特殊培训，一旦评估结果不合格，会影响这些实验室项目的检测。

思考：

某实验室的检测员最初的岗位是化学检测，后因为工作的需要调岗到微生物检测岗位，调岗到微生物岗位后什么时候对该检测员进行能力评价比较合适，评价的内容包不包括化学检测的内容？