目前的质量定义在ISO 9000：2015 中得到了很好的阐明。在这一标准中，质量被定义为“客体的一组固有特性满足要求的程度”。这是一个明确而可行的质量定义，按照这一质量定义，可以引导广大组织走向使顾客满意的道路。
然而，为了优化持续成功的实现，组织必须解决的不仅仅是质量问题，稳定地满足顾客和其他相关方的需求和期望才是组织所面临的真正挑战——这不是一次性的也不是临时性的，而是每时每刻以及每次与顾客发生接触时，都要满足他们的需求和期望。这样做，才是所谓“稳定的质量”。
最高管理者应将持续成功作为其组织的核心价值以及首要而正式的目标，以确保所有过程在整个组织中得到有效部署，从而促进全体员工对于确保稳定质量的关注。
为什么稳定质量是如此的重要？
表1 展示了组织当前所面临的竞争因素，包括质量。质量作为一个竞争因素，具有不可争辩的重要性。但是，仅仅强调质量是远远不够的，它必须是稳定的质量。
人们常说，获得新顾客比找回以前的顾客更容易。顾客的忠诚度是组织能够实现持续成功的最具有价值的资产之一，如果组织产品或服务的质量不稳定，则无法实现可持续成功。一个忠诚的顾客，一次又一次地购买一个组织的产品或服务，不希望自己所得到的产品或服务的特性出现任何的意外情况。
一个组织如果没有稳定的产品和服务质量，就不可能取得持续成功，这是实现持续成功之旅的先决条件。
稳定的质量是必须的。然而不幸的是，这一点仍然不足以实现持续成功。稳定的质量可以促进顾客满意，这是一个组织的首要目标，正如丽思卡尔顿酒店公司总裁兼首席执行官霍斯特· 舒尔茨（Horst Schulze）在1992年获得美国马克姆· 波多里奇国家质量奖时所表达的那样。
舒尔茨这样说：除非你获得100%的顾客满意——我的意思并不是说顾客只是满意，而是顾客对你正在做的事情感到兴奋——那么，你就必须持续改进。
谁负有职责和义务？
在许多组织中，质量被理解为是质量部门的职责，这种理解是完全错误的。质量是组织内各个层级上每个人的职责，上至最高管理者，下至组织最基层的每一个员工都要对质量负有义务。
如果各级人员不知道确保其所生产的每一个产品或提供的服务始终拥有相同准确特性的重要性，则无法实现稳定的质量。这就需要通过有效实施质量管理体系，来确保稳定的质量。最高管理者的职责和义务必须在质量管理体系中得到阐述，并需要最高管理者对质量绩效进行定期而系统的管理评审。
俗话说，一个链条是否强硬，取决于这只链条的最薄弱环节，这一原理当然也适用于确保顾客的完全满意。组织中的每个人（如同链条中的每个环节）都会对顾客满意产生积极或消极的影响。
如何实现稳定的质量？
稳定的质量是组织在实现持续成功的旅程中必须具备的能力之一。为了实现稳定的质量，组织必须采用国际标准（如 ISO 9001）来实施有效的质量管理体系，并遵循众多质量管理教科书中所阐明的方法。坦率地讲，虽然大多数组织都设有质量副总裁、总监或经理，但是其产品或服务的质量仍然不够稳定，而产生质量不够稳定的原因是在整个组织中缺乏对于质量管理含义以及质量文化的明确理解。
作为组织战略规划的一个要素，最高管理者可以考虑哪些过程已经得到实施，以及这些过程对于持续成功的支持程度，最高管理者甚至还应当考虑在整个组织中对于实现持续成功相关概念的理解和接受程度。
最高管理者应当意识到，质量管理必须应对三种类型的质量：
1.生产质量
生产质量就是消除变差。每一个生产的产品或每一项提供的服务必须具有与其设计相同的固有特性。当发生变差时，必须对其进行分析，必须了解其产生的原因，并且必须制定出相应的行动计划，以确保变差不再重复发生。
生产经理应该明白，他们的职责不仅仅是决定产品是否符合要求，还要确保生产系统没有变差，这就需要对各个过程有深刻的理解，以实现稳定的生产质量。这种做法既是日本发起质量运动的基础，也是为支持生产而开发的统计过程控制方法的关注重点。对组织过程进行管理是质量管理的基本原则。
2.产品质量
产品质量是满足顾客的要求，即顾客的需求和期望，而无论顾客的需求和期望是明示的还是隐含的。ISO 9001：2015 是一个质量管理体系要求标准，这一标准主要关注的是产品和服务的质量，正如这一标准在其范围中所阐明的那样：
“本标准为下列组织规定了质量管理体系要求：
a） 需要证实其具有稳定提供满足顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力；
b） 通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客要求和适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。”
生产质量和产品质量之间的混淆源于企业对企业的相互关系。在此类组织中，产品是基于顾客明确而规定的要求而生产的。因此，顾客的需求和期望是基于满足他们的要求。
但是，在所有其他组织中，顾客的需求和期望应基于组织对其相关顾客群所进行的研究。此类研究的结果是定义产品或服务特性的基础，即设计和生产过程的输入。深入研究顾客判断和感知组织产品或服务属性的方法，可以使组织能够超越常规质量，从而达到“迷人”的质量水平。
迷人质量的概念，是由诺里亚基·卡诺所发明的，基于他的观察，即常规的质量不能再被视为是一个竞争因素，因为市场上的所有竞争参与者都会拥有常规的质量。为了更具有竞争力，组织应当超越常规的质量，相关内容如图 1所示。
诺里亚基·卡诺的迷人质量模型定义了以下类型的产品质量：
（1） 必须拥有的质量：一种质量属性，如果在产品中不存在或其表现不好，将导致顾客的不满意。但是，当质量属性存在时，质量属性也不会增加顾客的满意，例如，如果汽车刹车不良，顾客将不会满意。但是，如果汽车有刹车，这也不会增加顾客的满意，因为这是每辆车上都应该拥有的功能。
（2） 单向质量：一种质量属性，当增加单向质量时，也会提高顾客的满意。例如，随着汽车燃油经济性的每一次提升，顾客的满意也会随之提高。
（3） 迷人质量：一种质量属性，如果这种迷人质量不存在，不会引起顾客的不满，但是，如果存在，则会提高顾客的满意，例如汽车的空调系统，在车内散发着令人愉悦的香味，或在后排座椅上为乘客提供放置水杯的架子。
诺里亚基·卡诺强调了迷人质量对于组织在当今竞争激烈的市场中实现竞争优势的重要性。
3.组织质量
组织质量是实现持续成功所需要的质量类型。当一个组织理解其所有有关相关方都是其经营环境的一个要素，并应当将这些相关方视为组织的顾客来对待时，就能够实现组织的持续成功。每一个相关方都有其自己的需求和期望，他们的需求和期望必须以稳定而平衡的方式加以满足。
质量文化
我们将文化定义为组织员工所持有的信念、历史、道德、行为表现和态度等方面的组合体。如前文所述，质量意味着满足需求和期望。因此，质量文化涉及相关文化属性，这些文化属性可以增强组织稳定地满足顾客和其他相关方的需求和期望的能力。
20世纪80年代，根据日本的组织全员质量控制模式所发明的一种著名的质量管理方法就是全面质量管理 （TQM）。全面质量管理关注于质量文化，并通过组织全员的共同努力，以促进和创造一种氛围，从而使员工一道工作来提高他们自己的能力，这种能力可以使他们能够提供既可以满足质量要求，又增加价值的产品和服务。这就是说，全面质量管理强调更多的是过程管理，而不是质量管理。
全面质量管理思维涉及整个组织，并且强调控制所有过程的重要性。除了生产之外，销售和市场营销、会计和财务以及工程和设计都有义务来改进其运行。在实施全面质量管理过程时，最高管理者应当强调组织管理人员有责任通过资金、培训、人员配置和设定目标来提供积极的管理。虽然没有就任何单一方法达成广泛共识，但是全面质量管理的努力则充分借鉴了质量控制的工具和多年积累的相关技术。另外，还必须认真考虑在ISO 9001 中阐述的质量管理原则，以及在阿曼德 V. 费根鲍姆和W. 爱德华兹·戴明的著作中所介绍的过程。
将质量文化融入组织的所有职能和所有层级，也被称为大质量，而大质量被定义为“是对所有与相关方相关的业务过程、产品和服务质量的战略性管理。”大质量概念包括小质量，而小质量则关注于产品质量，并包括文化事务和其他相关方。换而言之，大质量不仅仅与产品质量有关，而且更重要的是与支持组织质量的文化相关联。
通过一切努力而实现稳定的质量是使顾客和其他相关方满意的最终目标。采用诺里亚基 卡诺模型可以得出这样的结论，满足客户的需求和期望意味着不仅仅只是满足那些必须满足的要求。满足必须满足的要求是先决条件，这些要求预期都将满足。满足这些必须满足的要求可以避免不满意，但不会带来满意。一个组织要具有竞争力并取得持续的成功，就必须超越这一点，遵循并满足所有相关方的需求和期望。这就是为什么我们必须关注于整个组织的质量。
持续成功
对于任何企业来说，开发一个确保稳定的产品和服务质量的体系无疑是重要的一步。这需要组织的领导者具有敏锐的洞察力并付出极大的努力。有一种倾向是想在体系得到开发之后就可以告一段落，但是，实现稳定的质量只是开始实现组织持续成功旅途的第一步。
尽管对于许多组织来说，实现稳定的质量似乎是一个巨大的飞跃，实际上这只是实现持续成功的一小步，然而，这却是至关重要的一小步。
