现实工作中，常有这种现象，有些企业虽通过管理体系认证多年，却总未见管理体系为组织带来预期良好的变化。为什么？据了解，这类企业有个通病，即问题意识很差，很少有管理者一到管理现场就能发现存在的问题。相反，大多数管理者虽一直浸泡在熟悉的辖区，每天忙得像“陀螺”一样，但仍像“问题盲”一样，东瞅西看，对体系运行问题毫无知觉。难道是组织完美无瑕了么？不，你看那满地打滚嚣张的问题，就像游戏中一个个“小猪猡”一样，正精明地瞅着你偷笑。作为管理者，面对它们，熟视无睹，基本上可以说明已陷入“问题麻痹症”的泥潭。
从精准管理链认识问题概念
看看下列基于问题的精准PDCA管理链：
…… 明确问题（任务）→调查研究→分析问题源→拟定对策（以上对应P）→实施（对应D）→检查、确认效果（对应C）→防止再发生和标准化→总结问题（以上对应A）。
任何一项管理活动的启动均应基于问题或任务进行。通过实施PDCA循环来处置所面临的问题或任务，然后将未达到预期标准部分作为遗留问题纳入第二个PDCA改善循环（见下图）中，没有最好，只有更好，如此循环往复，通过PDCA问题持续升级管理模式，才能确保各项任务管控始终处于持续改进的状态。
在这里，不妨将问题下一个简单的定义：工作目标（标准）和现实间的差距，差距部分就是问题。任何一项任务未按标准完成之前都可以称之为“问题”。现实工作中，判断管理者能否发现问题，一个基本要件就是要看定义问题的人究竟以怎样的眼界和标准来看待目标事物。当标准、要求越高时，譬如那些完美主义者，问题就会越多；当标准、要求低时，譬如那些“差不多”先生，问题相应就会越少。
揭露“问题盲”之四方面原因
管理者不能发现问题之原因大致如下：一是无意去发现问题，属责任心范畴，即根本没去挖掘问题的意愿，属于“当一天和尚撞一天钟”混日子一类；二是主动回避问题，多一事不如少一事，不愿惹事（问题）上身；三是对公司已建立的标准体系不熟悉，无基本问题认知基础，坚持认为看到的问题都不是问题；四是虽建立了标准，但无现场问题发现能力，属是否具备能力的问题，包括方法工具。
改变心态：迎接问题意味着拥抱机会
有的管理者怕别人提自身问题，原因之一就是认为那样做让自己丢面子。其实不然，笔者认为，恰恰是那些常秉持问题意识的人，才会更有可能不断去纠正当下所面临的问题，才会通过总结分析预测未来可能面临的状况，然后通过把握机会，积极改善，最终引领组织向更好的方向发展。
一是意识观决定行动观。问题意识一旦进驻大脑，永不知足和创新改进就会一直在路上，也就意味着无限延伸了自我提升空间，持续强化了自我进取精神，其能力和业务水平也必然因此逐步提升到较高水准。
二是问题促使大家保持清醒。通常，惟有对问题深怀敬畏，才会让管理者时刻保持高度警惕度和敏感性，深刻认清形势和自身处境，并跳出来快速解决问题。不可以自我感觉良好，甚至麻木到即便与问题撞了满怀，还装着保持管理者一贯的矜持、自大和无所谓作风，那样的后果可能就是给组织带来无限麻烦。比如：一直秉持低标准运营状态的组织，会觉得自己没问题，长此以往，势必面临被自我提升意识很强并一直秉持高标准运营的同行竞争者超越的风险。
三是问题和改进是孪生兄弟。问题是双刃剑，一面是麻烦，另一面是机会。管理者发现问题的终极目的是为了持续优化工作，让组织管理水平持续升级。绝不是一见问题就胆战心惊、仓皇推脱，或兴师问罪、苛责处罚，否则效果会适得其反。事实上，管理者每天工作的意义就是不断解决各种问题或防范各种潜在问题发生。
综上，针对问题差距，管理者应通过PDCA循环逐步改善差距，随着眼界和标准的不断提高，再设定新目标，进而产生新的更高层次的问题，持续改进。因此，管理者应建立的基本意识是，问题来了等于机会来了，问题不是烫手山芋躲着走，反而要抓牢不放。
改变行动：让问题无处藏身
问题是组织管理升级的基础。管理者应努力提升 “望闻问切”的诊断本领，并由浅入深，从三个层次着力提升发现、改善问题的能力。
问题找上门——被动接纳，不要怕有问题纠缠
被动接纳问题属较低层次，针对这类破门而入客观存在的问题，切不可轻易放过。平时，管理者不主动去探寻问题，一直等着相关部门、岗位去发现、反馈问题，然后在监管部门的高压政策下，被动接纳或改进，此时此刻，内心若再不秉持积极的态度面对，甚至滋生一些反感或不情愿的情绪，那就会很麻烦，很容易给组织造成不良后果。
去寻觅问题——主动出击，让问题一览无余
主动出击发现问题属较高层次，针对这类主动发现的客观存在的问题，就是管理者要着力改进的对象。在不用上级领导或监管部门的大力督促、要求下，更不用相关部门、岗位做出问题提醒，管理者积极主动去寻找、完善自身问题是较高层次的管理状态。
制造新问题——自我加压，让管理升级成常态
升级标准、自我加压属最高层次状态，是在自我加压、自我升级新标准后审视当下环境得出的问题清单，属较高层次水平，一旦解决了这些问题，通常会使管理层次得到较高水平的改进。
2015版ISO 9001标准七大质量管理原则中提出：改进对于公司保持当前的绩效水平，对其内、外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的。通常来说，前两个层次属维持改善性的，即遵照既有标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复常态，使实力稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。后一个层次属突破改善性的，即打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。
夯实措施：构建问题系统管控的方法
在管理体系运行中，为了方便管控，常将问题分级，如一般性问题和严重性问题。严重性问题包括系统性问题、区域性问题以及容易造成特别重大后果的问题。而一般性问题是指随机的、孤立的、偶发的以及易处理并对公司业绩影响较小的问题。
无论哪个层次面的问题，若要有效改善，发现问题（或潜在问题）永远是改善管理的第一步，而建立系统化的管理办法又是发现问题的基本手段。
一是构建系统发现问题的方法
此方法意在针对发现“点”的问题，建立收集单个问题信息的操作步骤，作为管理者，应建立一系列信息传递渠道，让散布在组织中的各个点位的问题源源不断地流到相对应的问题池中，再由相关职能部门去检索协同处理。
这个流程应明确包含下列内容：
问题类别。如：质量类、环境类、安全类、财务类、人事类，如此等。
构成问题的基本标准。即明确什么是问题，如：在低于或高于标准多少的状况下就构成了问题。
确定问题的工具、方法。这不单纯指硬工具，也包括软工具（统计分析工具）。
由谁来发现问题。如：在职能划分一块，该由哪个岗位来发现、核定该问题。
多长时间监测一次。如：每隔多久来观察一次出错情况，某个流程链结束后，倒查看有没有违规。
确定问题后应按怎样的流程传递，传递到哪个位置，由谁来处理。
二是统计分析问题
统计分析问题不是目的，主要是为了发现取得的管理成果状况或潜藏其后的各种管理问题，以便于更好地优化改进管理。
通过对所收集问题信息进一步分析判断，看问题仅是偶发的单点现象还是在一条系统线上发生的若干个类似情况，是否已构成普遍性、系统性、趋势性问题，并判断其严重程度如何。同时，需借助一定的统计分析工具（如排列图、鱼刺图、头脑风暴法、控制图等）来进一步解析、确定。
统计分析含以下两个层次的内容：
收集汇总信息。检索问题时，选择合理的抽样方案进行抽样，获得数据信息，如抽样方法、数量、时机等，甚至对抽样人也要有标准要求，以确保获得问题公平性。
统计分析。获得基础数据信息后，根据需求选择不同的分析方法，比如：选择排列图法，就是对问题进行分类，并依据二八原则，在大量问题中找出主要问题。
三是改进问题
针对上述统计分析过程中所获得的主要问题因素，然后用鱼刺图统计工具分析出导致问题的原因，甚至原因的原因……并找出主因。管理实践中，应关注的问题是，按程序每走一步，扎扎实实找到问题的主因，不可以为了省事，简单找个次因搪塞了事，或者在次因上大做文章、应付差事。然后，针对主因再组织相关人员进行头脑风暴，集思广益、有的放矢地采取相应的改进对策。使用甘特图任务日程表方法列出具体的解决方案、完成时间和责任人，再由公司监督检查者介入并跟进落实进度。
重点强化：挖掘管理“问题”应关注的点
思维意识上不要抗拒问题
工作中，常见有谈问题色变的现象，一听到自己的问题就条件反射似的捂着耳朵不听不接受，甚至竭力辩解，这是一种非常不好的问题反应模式。比较理想的方法是，邀请相关方来谈有价值的建设性问题，对提出的优质潜在问题并提供解决方案者还要表达感谢。问题是进步的梯子，这个时代，没人闲得没事干专门来给你提问题、帮助你进步，有了就要格外珍惜。这里要强调一点的是，提升管理水平，不能只接受上级问责，还要主动寻找问题，如此不断循环往复，持续优化，才能保证你的业绩持续上升，否则就容易陷入无意义的假循环、无动力状态。
侧重建立以结果导向的业绩判定规则
在绩效考核机制上，组织要积极提倡一种向上的“问题引导”文化，不可以一提某部门问题就和“扣分”和“批评处罚”关联起来，或者就认为这个部门差劲，这样一来，就会一下子封死管理者的问题意识，会弄得大家缩手缩脚，思维禁锢，甚至导致大家谈问题色变，让人的思维失去张力、活力、动力。其实，现实工作中，常表达问题未必真有大问题，而常规避问题未必没有大问题。考核目的是要让大家在向目标推进过程中，多去发现问题，然后灵活机动地调整策略性改善措施，快速达到预期业绩。
问题从实践中来，到实践中去
有的管理者一谈问题总是泛泛而谈，隔靴搔痒很肤浅，缺乏针对性，为什么？老话说得好，实践出真知，没有调查就没有发言权，管理者发现问题的深刻程度主要看你现场实践或调查的深度，管理人员离开实践谈问题，从理论到理论，很容易陷入闭门造车的状态。因此说，若脱离基本的实践精神，你发现优质问题的机会就会大打折扣。
建立问题认知标准和沟通秩序
管理者在一起研讨问题时，要想愉快和谐，充满建设性，提升效率，一个前提就是须有统一的问题观。为什么你看到不是问题的地方，在别人眼里会成了问题？很简单，如前所述，标准不一，将你的标准提高到一定尺度，就会转变为问题。要想有一致的问题观，就应有统一看问题的尺度，然后大家得出的结论就会趋于一致。经常与外围进行建设性的沟通，在沟通中充分验证所构建标准的牢固性，并发现新的问题再进行适度的调和、磨合，比如：组织可以经常召开一些问题分析会，如质量分析会、市场分析会、成本分析会、安全分析会、6S现场分析会，等等，会议研讨的过程就是问题统一认识的过程。如此一来，长此以往，就会逐步产生针对工作问题建设性、良性的管理冲突，就会随之逐步改善管理秩序，否则就是文化出了状况。
切莫忽略滋生问题的灰色地带
不要总把眼睛放到组织中“阳光直射”区，在众目睽睽之下，这些区域往往也不会有多大问题。而往往最易忽略又易频繁滋生问题的地方，恰恰是彼此几方责任重叠的灰色交叉区。这个区域是组织管理中的责任模糊区、推诿扯皮区，又是职场陷阱区、浑水区、太极区、搏弈区…… 更是管理头疼区，在这个位置，隐性问题常会交错存在，又易引发争论。因此，灰色地带的东西更要引起管理者高度警惕。
持续保持改进问题的激情
在管理思维概念里，一定要形成一种自我激励的长效机制，就是在不断发现、解决问题的过程中获得乐趣，从发现问题、分析问题一直到最后解决问题，确保见证自己的想法得以实现，达到马斯洛所讲的“自我实现”高级阶段。在这里，管理者坚持对待问题的理念是“站在山头看山脚”，“山头”就是解决问题的各种方法，“山脚”是存在的各种问题，寓指管理者的方法永远比问题多，或者说，不管问题再多，也有无穷尽的解决问题的方案，并带领团队持续走向成功。
